«Los grandes cambios solo ocurren cuando todos ponemos de nuestra parte»
Formadora y coach especialista en estrés, la murciana Lidia Martínez es Chief Happiness Officer y coach ejecutivo, team coach y formadora de habilidades para el trabajo, la empresa, empleabilidad y emprendimiento. Su labor es acompañar a profesionales a minimizar el estrés y disfrutar del trabajo. Además de todo ello, ha tenido tiempo de escribir su primer libro, Equipos Sostenibles y ha sido nombrada por LinkedIn como Top Voice de Bienestar laboral de 2024.
La autora es una apasionada de las personas y los números. No en vano, estudió CC empresariales en la Universidad de Murcia y se desarrolló laboralmente en una Caja de ahorros y 4 Bancos, contribuyendo, entre otras funciones, a proyectos de transformación cultural y comercial de personas.
BW. Háblanos sobre tu libro, Equipos sostenibles, ¿cómo surgió la idea de lanzarlo y por qué (y para quién) recomendarías su lectura?
LM. Realmente hace unos años que tenía la idea en mi cabeza de contar todo lo aprendido en cuanto a estrés laboral, pero no tenía claro cómo hacerlo hasta que he acompañado a equipos de trabajo como freelancer.
Tras mi experiencia en el mundo de la banca y las fusiones que llevaron a indagar en la unión de diferentes culturas organizativas y ver el impacto de esos grandes cambios en las personas, quise trasladar a otros la importancia de humanizar el trabajo y conocer mejor los contextos humanos en las empresas para prevenir bajas de estrés laboral.
Creo que la lectura de Equipos sostenibles, en la que narro la historia de Carlos y su equipo, pasando por los dos líderes que más marcan su carrera profesional, es una ventana para personas que tengan gran impacto en otros como profesionales de RRHH, líderes de equipos, consultores y cualquier persona que quiera mejorar las relaciones en el entorno laboral. Además, según muchos estudios, está demostrado que poner foco en las soft skills y el bienestar de las personas es más productivo, eficiente y por tanto rentable a largo plazo.
BW. ¿Por qué crees que es urgente replantear cómo trabajamos en equipo y qué implica, para ti, que un equipo sea verdaderamente «sostenible»?
LM. Cada vez hay más bajas laborales por salud mental. Según la AMAT en España han aumentado un 121,55% en la última década, y estoy viendo cómo esto comienza a preocupar a muchas organizaciones. Además, pasamos realmente muchísimas horas en el trabajo, nos relacionamos con nuestros compañero/as incluso más tiempo que con nuestras parejas, amistades o familiares, ¿Por qué no indagar en tener bienestar en esta área de nuestra vida? El apoyo de tus superiores, de los compañero/as de tu equipo e incluso de otras personas con las que te relacionas en el trabajo (proveedores, inversores, clientes… ) va a tener un impacto en tu bienestar emocional, físico y mental e incluso financiero. Además cualquier tipo de apoyo social es un gran modulador (amortiguador) de estrés según los estudios que culminan en la herramienta de mapa del estés de Simon Dolan que uso en mis intervenciones con equipos.
Cuando hablo de sostenible, quiero decir que a largo plazo, si hiciéramos las medias correctas de productividad e incluso de bienestar, este balance sería positivo. Me refiero a equipos que tienen una cierta autonomía, propósito, cualificación y apoyo de tal manera que donde hoy no llega uno de sus miembros, puede llegar otro, y viceversa. Por lo tanto, siempre va a ser mayor la eficiencia del equipo de lo que sería la suma de las personas por separado.
Se produce una sinergia, no perfecta cada día, pero si mejor en promedio. Algo es sostenible cuando además no agota sus recursos presentes para el futuro, por lo que yo introduzco una variable más, y es el agotamiento de las personas, su energía, su motivación. ¿Puede que en algunas empresas y/o equipos las personas acaben agotadas sin poder seguir ese ritmo de trabajo de manera continuada en una carrera laboral completa?
BW. ¿Cuáles dirías que son las señales más comunes —y más ignoradas— de que un equipo está funcionando desde la inercia, pero no desde el bienestar ni la consciencia?
LM. Como introducía en la anterior pregunta, es la calibración de la energía de las personas del equipo. Hay señales que se ignoran, como la bajada de motivación que puede indicar que algo no está funcionando.
Una alerta clara es cuando personas comprometidas de la empresa, que solían tener un alto rendimiento, dejan de proponer. Dejan de utilizar su energía y entusiasmo aportando nuevas ideas porque se han ido decepcionando o bien están cansadas de tal manera que ahorran energía por su mera supervivencia diaria.
Otras señales que no debemos ignorar son los problemas personales que puede estar teniendo una persona de mi equipo. Si no se atienden de manera adecuada, entendiendo que pasamos por muchas etapas y duelos en nuestra vida, esa persona no se va a sentir sostenida en una etapa importante de su vida y, por tanto, el compromiso hacia el trabajo va a cambiar. En algunos casos hay personas que deciden cambiar de empresa.
BW. ¿Qué prácticas concretas recomendarías a una empresa o líder que quiera empezar hoy mismo a construir un equipo más saludable, equilibrado y comprometido?
LM. La escucha activa es lo más práctico y humano que se puede hacer por los miembros de un equipo, ¡y encima es gratis!
Pero debe ser una escucha real, con reuniones 1:1 cada cierto tiempo en el que se calibre la motivación de la persona y si va todo bien. Si, además, no se crea un clima laboral seguro para que las personas puedan contarnos y proponer cuando sea necesario, vamos a perder talento y eficiencia.
La IA nos obliga a ser más creativos, cualificados y a tener una mayor capacidad crítica, ¿Cómo hacerlo estando en estrés crónico o en un ambiente poco saludable? ¿Dónde querrán estar las personas más talentosas o con capacidad de movimiento entre empresas?
BW. ¿Cómo puede una organización integrar el bienestar emocional en su cultura de una forma consciente y adoptada por el equipo de forma natural?
LM. En una cultura de feedback, creando el clima seguro que comentaba y teniendo herramientas.
BW. ¿Qué competencias o actitudes deberían empezar a cultivar los líderes para favorecer entornos de trabajo más humanos y resilientes?
LM. Actualmente se habla muchos de las soft skills o habilidades blandas, que yo prefiero traducir como suaves. Un líder en la actualidad necesita tener este tipo de habilidades que son aquellas que tradicionalmente no se han requerido tanto como aquellas habilidades técnicas o los títulos formativos. Estas habilidades son, por ejemplo, una comunicación efectiva, la empatía… Estas son cuatro habilidades concretas para favorecer los entornos de trabajo:
- Autoconocimiento y/o autoliderazgo: en primer lugar, un líder debe conocerse a sí mismo, desde el entendimiento de sus emociones, fortalezas, debilidades y barreras mentales. Si no se conoce a sí mismo y es capaz de reconocer en él o ella sus propios errores, es más complicado tomar en cuenta sus aportaciones. Este autoconocimiento implica saber separar sus necesidades inmediatas emocionales de los objetivos del equipo, o de las necesidades de las personas a las que acompaña.
- Desarrollo de personas y relaciones: saber identificar y potenciar el talento natural de cada miembro del equipo, marcar el camino del crecimiento y actuar ante los desequilibrios. En el libro también menciono la importancia de planificar relaciones en tres direcciones: hacia arriba (managing up), hacia abajo (managing down) y de forma transversal (managing across). Es decir, saber relacionarte y cuidar las relaciones de personas de diferentes niveles dentro del organigrama de la compañía. Además de poder mantener conversaciones de los 5 diferentes niveles según por John Powell (no solo hablar de resultados o del tiempo). Eso me lleva a recalcar en este apartado la capacidad para sostener conversaciones significativas (en el libro hay una conversación con una líder que llama mucho la atención de los lectores por su impacto).
- Conocimiento del propósito: tener visión sistémica de la empresa, conocer los procesos y comprender el impacto de las decisiones en todos los stakeholders, preguntando cuando sea necesario para conectar con el propósito real. Cuidando de las personas, fomentando la cohesión y entendiendo para qué trabajamos. Un superior que sabe dar sentido y aporte a nuestro trabajo, nos va a generar una mayor satisfacción laboral.
- Vulnerabilidad y humanidad: mostrarse humanos en el entorno profesional, escuchar sin juicio, compartir desde la experiencia, y construir relaciones de confianza profundas, que no tienen por qué ser ni intimas ni amistades pero sí ir más allá de la mera superficialidad.
Podríamos hablar largo y tendido sobre ello, uno de los impactos en los trabajadores mas significativo es el de su «jefe». Dicen que las personas no se van de las empresas, sino de sus jefes.
BW. Y por último, ¿Por qué elegiste esa imagen para la portada?
LM. Uno de los mayores problemas para llevar toda esta profundidad a la empresa es el miedo a la culpa y la separación tradicional entre directivos y trabajadores.
Estuve valorando varias opciones que, a primera vista, transmitieran mejor esa idea de cohesión y unión que tanto se busca en los equipos cuando me encontré con esta vasija.
La compré en un proyecto solidario para ayudar a la infancia en Benín (África), y me atrapó desde el primer momento por la historia que lleva detrás.
Sentí que conectaba profundamente con el propósito de este libro: ir más allá de lo individual buscando que las diferentes partes de la empresas velen juntas por el bienestar laboral.
Según una antigua leyenda del reino de Dahomey, donde hoy está Benín, el rey Ghezo —conocido por su visión y liderazgo— entregó a su pueblo una vasija de barro con agujeros, llamada el Jarre de Guezo. Esta contenía un agua especial, símbolo de felicidad y prosperidad. Pero había una condición: esa agua solo se conservaría si cada persona ayudaba a cubrir con sus propias manos los agujeros del recipiente. Solo así, trabajando juntos, podrían evitar que el agua se escapara. Es un símbolo de cooperación, solidaridad y progreso. Y para mí, representa lo mismo que deseo transmitir con este libro: que los grandes cambios solo ocurren cuando todos ponemos de nuestra parte.
Y eso es lo que llevo a las empresas que me piden ayuda, un espacio de acuerdo entre las distintas necesidades de las personas de los equipos y de las propias empresas, para crear entornos de trabajo más saludables, sostenibles, y por supuesto, rentables.
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